莫把销售当营销-【新闻】

在名列《财富》杂志500强的企业中，只有少数——如宝洁、柯达、雅芳、麦当劳、国际商用机器公司、施乐、通用电气以及卡特彼勒等跨国公司真正地理解并实施了成熟而完善的营销。 其他大多数公司只不过是自以为它们在实施成熟而完善的营销。一家世界上最大的汽车公司之一的首席执行官曾说过：“我那时以为我们正在做营销。我们有一位主管营销的公司副总裁、一支第一流的销售队伍、一个经验丰富的广告部门和精密的营销规划程序。这些把我们给骗了。当危机来临时，我才意识到我们生产的汽车并不受市场欢迎。我们没能对新的需求做出回应。我们的营销部门只不过是一个改头换面的销售部门。” 　　在工业品公司中，管理层也时常将销售和营销混为一谈。销售和分销在营销组合中唱重头戏，广告只是个不起眼的小配角。在公司里，营销人才绝大多数——即使不是全部的话——来自销售部门。公司内的“品牌管理”人员——他们能考虑到长期产品战略以及所涉及的财务问题——往往难以同上述销售出身的营销人员达成平衡。 　　事实上，销售主管的思维方式同营销主管有很大的区别。一位营销主管最近抱怨道：“我花了差不多5年时间去训练销售人员从营销的角度思考问题。而在许多情况下我的努力都失败了。” 　　销售主管们倾向于这样思考： 　　重销售额而轻利润他们的目的在于增加当前的销售量以完成定额任务，拿到丰厚的酬劳和奖金。他们通常不在意不同的产品或客户群所产生的利润差别，除非这些差别能在薪酬中反映出来。 　　重眼前而轻长远他们关注当前的产品、市场、客户和战略，一般不会去考虑今后5年内的产品/市场扩张战略。 　　重单个客户而轻细分市场的客户群他们对单个客户和影响某一具体销售交易的因素了如指掌，但对制定细分市场战略不大感兴趣。 　　重现场工作而轻案头工作他们更愿意尝试向客户兜售商品，而不乐意制定计划和战略以及设计实施方法。 　　与此相反，营销主管们想的是这些问题： 　　利润规划他们围绕利润来规划销售额。他们的目标是对产品组合、客户组合和营销组合进行规划，从而在可接受的风险范围内获得有利润可图的销售量和市场份额。 　　长远的趋势、威胁和机会他们研究公司如何能将这些因素转换成新的产品、市场和营销战略，从而确保长期增长。 　　客户类型和细分市场的差异他们希望找到办法为最有利可图的细分市场提供更多价值。 　　良好的市场分析、规划和控制系统他们擅长于处理数字和解决营销计划所涉及的财务问题。 　　一旦公司管理层认识到销售和营销之间的这些差别，就可能会决定设立一个负责营销的高级职位。

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