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中国企业CIO提升领导力诉求已成趋势新日

发布时间:2020-01-15 15:24:40 阅读: 来源:轴瓦厂家

CIO努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起,用商业科技手段推动企业的业务变革,以提升自己在公司中的领导力,但往往事与愿违。

身为首席信息官(CIO),你领导谁?这还用问吗。不过,要谈到究竟什么是CIO领导力呢,答案极可能是模糊不清的。

2006年1月4月,《信息周刊》研究部对国内300名CIO开展“中国CIO领导力调查”, 113名CIO在规定时间内提交了有效问卷。《信息周刊》研究部据此发布了《2006年中国CIO领导力调查白皮书》调查表明,CIO群体已经充分认识到了提升领导力的重要性和必要性。CIO投入大量时间熟悉业务流程,了解业务需求并寻找业务和IT的最佳结合点。目前CIO在业务问题上投入的时间占到近60%,远多于在技术问题上花费的精力。

CIO努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起,用商业科技手段推动企业的业务变革,以提升自己在公司中的领导力,但往往事与愿违。调查结果显示,在将IT项目与业务目标进行结合的过程中,CIO表现得“心有余而力不足”。来自3个方面的困难被认为是阻碍CIO领导力提升的主要原因:虽然被赋予CIO的称号,但在公司上下看来,CIO“只是搞技术的”;CIO清楚地意识到自己应该用商业科技手段介入公司的核心业务,但琐碎的技术工作占据了自己全部的时间;沟通能力依然是CIO一个常说常新的话题,他们需要过人的口才,但还是被业务部门当作“火星人”看待。

职位困惑:CIO,还是技术支持

CIO应该在公司中拥有较高的地位,他们与最高管理层共同商讨市场环境和企业战略,并为业务变革提供技术支持。CIO只有拥有较大的话语权,才能具备推动企业业务变革的领导力。

调查结果显示,真正拥有CIO头衔的比例只有22%,半数以上参加调查者的职务是IT经理/信息中心主任,副总裁、首席技术官(CTO)/总工程师和其他职位共占21%的比例。数据表明,CIO通常只能在IT支出和提供技术专业服务方面拥有影响力,他们在介入企业核心业务方面还力不从心。

埃森哲咨询公司(Accenture)大中华区副总裁王士平表示,中国CIO的工作更多处于技术支持层面,和业务部门并行。CIO大多扮演的角色是支持者,并没有对信息资产的利用负责。这一点与国外的情况有所不同,CIO和首席财务官(CFO)、首席执行官(CEO)同处于企业的决策高层。中国扮演CIO角色的人,很多并不是真正意义上的CIO。

这可以从CIO的汇报体系得到印证。调研结果显示,中国CIO向CEO或总裁汇报的比例,占54%,有接近一半的CIO向首席运营官(COO)/CFO或其他高级管理层汇报工作。也就是说,近半数CIO的工作并没有直接进入CEO视野,这不利于CIO在公司战略层面开展部门工作。

广州白云电器设备股份有限公司(下称“广州白云电器公司”)信息中心经理杨中升认为,缺少人手导致CIO疲于应付支持业务部门的需求,无暇进行战略性的思考。广州白云电器公司以生产和销售高低压电器元件及成套设备、电源产品等为主,这家立志于打造未来“中国西门子”的公司近来购并频繁。对IT部门来说,当前最重要的任务除了准备企业资源计划(ERP)软件的升级,还要将各个分散的业务单元系统整合到一起。“我们迫切需要对业务有分析判断能力的专业人才。”杨中升说。

角色错位:战略家,还是项目推动者

作为公司战略团队的一员,CIO应该从战略层面帮助公司建立竞争优势,因此需要CIO扮演“公司战略家”或“业务流程改革者”的角色。这意味着CIO要能够站在行业和公司战略的高度,充分了解企业的资源和能力,了解企业业务结构和未来的发展方向,以帮助战略层做出正确的决策。

但调研结果表明,41%的CIO在日常业务会议中,只是以“项目推动者”的身份和直接主管进行讨论。只有10%的CIO认为,在和直接主管的讨论中,觉得自己更是一名“顾问”,而不是被动地推销自己的IT项目。

CIO之所以扮演项目推动者、而不是战略家的角色,与公司对CIO职位的定位有关。24%的CIO认为,自己因为忙于应付琐事而没有时间进行必要的战略思考和战略规划。

CIO应该通过信息技术介入公司战略,提升公司的市场竞争力,从而提升CIO在公司的领导力。这需要CIO带领IT部门深入了解业务的每一个环节。“一名优秀的IT员工既要能够经常和业务部门沟通,了解全面的业务信息与需求,又要向业务部门解释清楚,在技术上哪些需求是可以实现的,哪些是不能实现的。”西门子(中国)有限公司COM信息部首席信息执行官李福生表示。

调查结果表明,在与业务部门主管的讨论中,30%的CIO认为自己扮演的是部门业务流程顾问角色,26%的CIO认为自己首先是一个项目推动者。有CIO认为,在与业务部门主管讨论中做一个顾问,目的是为了借此更好地推动某些IT项目。

在很多情况下,CIO别说做一个公司战略家,即便做一个优秀的项目推动者也不是一件很容易的事情。一位不愿透露身份的CIO表示,自己虽然是一家知名跨国企业的IT总监,但“做人依然很低调”,因为既往的经验告诉他,IT部门在项目推动中表现得过于踊跃,往往会招致业务部门主管的一致抵制。不过他找到了解决问题的办法—聘请业务部门主管来担纲重大的IT项目。这样做的好处是,业务部门会全力支持,自然就消除了来自业务端的阻碍。一旦项目实施成功,主要功劳归业务主管,上马新项目时,业务部门自然会更加投入。如此“良性循环”,这种“一损俱损、一荣俱荣”的思路虽然均分了CIO的业绩,但是同时也降低了CIO的风险,因此“屡试不爽”。

沟通鸿沟:一个来自火星,一个来自地球

要成为一个成功的CIO,最重要的因素是什么?81%的CIO认为其领导力与“沟通能力”直接关联。但调查显示,40%的CIO在向直接主管汇报工作上是不定期的,52%的CIO在和公司其他高层管理人员之间没有固定的沟通机制。

“我现在和Pure IT(纯技术的IT)没话好讲!”在《信息周刊》举办的一次“商业科技领导者俱乐部”活动上,一位CIO抱怨他的手下“不会说话”。在他们公司的会议室里常常上演这样一幕,IT人员和业务部门人员虽然讨论的是同一个话题,但IT人员用的是技术语言,业务部门用的是业务语言,一个来自火星,一个来自地球,结果讨论越激烈,偏离正确方向就越远。

在调查中,69%的CIO表示自己是“技术出身”,只有31%的CIO是业务出身。对技术出身的CIO来说,很多人的领导力瓶颈不是技术,也不是对业务的理解能力,而是沟通能力。

“我甚至有股冲动,很想去学学心理学。这样就能更好地了解他人的想法,更好地去沟通。” 均瑶(集团)有限公司信息网络中心信息总监吴大为说。目前,集团在IT部门内部进行的一场关于“我的职业人生”的演讲正在热烈进行。吴大为认为,技术人员在进行跨部门合作时,习惯用技术语言去和其他部门进行交流,构成很大障碍。如何帮助IT员工学会“说话”、改变“光练不说傻把式”的形象,演讲不失为一个好办法。

沟通障碍也来自CIO及其下属对公司业务缺乏足够的了解。佳通轮胎(中国)投资有限公司的做法是让IT部门的员工和销售人员一起去拜访客户,共同探讨业务上的细节问题。这对IT部门更直观地了解业务需求起到了很大的帮助。“我们将公司内部的业务部门看作是IT部门的客户,业务部门的需求受到他们的客户需求的影响,如何准确地理解‘客户’的客户,对IT部门来说很重要。”该公司IT总经理黄加雄强调道。

美特斯邦威集团副总裁兼CIO王泉庚曾经一度跑到新疆,从棉田摘棉花的源头开始了解服装的生产过程。因为一个成功的CIO不仅要知道利用什么样的IT 技术,他更要知道业务流程需要什么样的技术、平台和架构。

《信息周刊》研究部2006年“中国CIO领导力调查”结果显示,在中国,CIO阶层已经开始意识到,提升CIO的领导力对公司战略和个人职业生涯都具有重要意义,但CIO要从一个项目推动者成长为公司战略家,依然困难重重。

不过,重温《信息周刊》2005年8月号曾经刊载过的一篇文章,会让中国的CIO看到希望。这篇题为《新一代CIO的领导力》的文章这样写道:

“很多年前我[印度塔塔钢铁公司(Tata Steel)CIO沃瑞?吉哈(Varun Jha)]曾这样想过:我把CIO这个职位当作一个多余的职位,因为你完全可以找一个咨询专家来为你做一个IT战略规划。至于其中所牵涉到的事情,也可以通过外包的方式解决。那么,还剩下什么可以留给CIO做呢?但我最近还是改变了想法。咨询专家并不是公司的一员,没有一直待在公司,因此他不可能按照CIO的行事方式来决定哪件事情应该先做,哪件事情比较重要。至于考虑业务如何来改变,如何得以改善,只有CIO才能扮演如此重要的角色。”

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