被收购后创业者怎样学会从鸡头变凤尾

以下这篇文章来自斯科特?维斯（Scott Weiss），他现在是安德森霍洛维茨的合伙人，也是IronPort前任创始人和首席执行官，IronPort于2007年被思科收购。他在这篇文章中，谈到他当年被思科收购后的个人经验，值得一读。原文刊发于，由财富中文网翻译，小标题为虎嗅所加。 思科收购我之前所创立的公司IronPort花费了6个月的时间，而我在这段时间内则是度日如年。虽然我仍然是名义上的首席执行官，但实际上，我所管理的这个“傀儡”政府的所有聘用工作、重大开支和战略调整都需要得到即将上任的君王的批准。由于思科是一家在职能组织上井然有序的公司，很快，直接向我汇报的项目将被减半，因为销售、人事和财务部门将向各自所属的集团汇报。我的职责会逐渐减少，自由发挥空间也会大幅缩小。而真正让人进退两难的问题在于：我与思科达成的协议是，收购交易结束之后，我作为公司创始人的股份可以得到24个月的特别保护，而并购本身就已让我如坐针毡。我很确信自己并不适合在大公司工作，然而，我只是难以在接下来的两年中天天望钟兴叹，然后渐渐地失去理智。我该怎么办？

加入其中

我儿子最近的水球队训练让我受到了启发。虽然我在佛罗里达州海边长大，但我并不怎么擅长游泳。我甚至从来都没穿过Speedo泳衣。我以为我压根不会喜欢水球运动。但是，如果我在两年之内每天都观看同一种体育项目，而且其他的人都在玩水球——那么我还能在泳池边无所事事地呆坐多长时间？我是不是应该直接采取行动？扑扑水，假装参与？不，我开始意识到前进的方式只有一种：剃掉全身的毛，穿上speedo，甩甩胳膊，然后聚精会神地加入其中……

并购交易结束6个月之后，我做出了一个严肃而又具体的决定。我强烈要求接管思科所有的安全产品业务——这块业务比Ironport全部的业务还大三倍。我认为，如果新被收购公司的高管的受限时间很长（也就是说多于18个月），那么，他们应强烈要求在收购公司中担任更高的职务。这对于那些并不打算在特别保护权到期后留在被收购公司的领导者来说尤其可行。听起来似乎并不靠谱，但我的理由在于：

出发点不是你自己，而是你的团队。如果身为一个团队带头人，你自己郁郁寡欢，整天闷闷不乐，“无所事事”，而且说起话来转弯抹角，那么你的团队也会分崩离析，而收购也将失败。另一方面，如果你担任了一个更高的职务，那么你就可以利用这一独特的位置拉他们一把。你欠员工们一个人情，因为那些吃泡面的员工们一开始在你的公司工作时得到的便可能是毫无价值的股票。除了提拔他们在新公司中担任更高的职务之外，你还可以推荐手下最好的员工去别的公司工作，因为你会了解到更多跨公司工作的机遇。一旦你的团队看到你加入了新的公司，他们也可能会更加卖力。大多数IronPort的中层管理者在思科的担子会大幅增加，而这为他们在思科或其他公司担任更高的职务打下了基础。有一种说法认为，创业公司的员工不适合在大型公司任职——事实上，很多人都已为这个变化做好了准备。在我们打造IronPort的这8年期间，很多单身员工结了婚，生了孩子，也希望能从大型公司中拿到和现在一样的收入，福利以及更少的工作时间和更稳定的工作。

为了确保收购的成功，你有必要“全身心投入”。大多数收购都以失败告终。如果某一业务的规模还没有能大到自食其力，或者说无法合理地并入目前的业务线，那么这项业务通常会凋零和死亡。如果被收购公司的领导者离开，或者不满于现状，那么这种情况尤其容易出现。员工会模仿领导者的行为，或者也被调到新的部门，而之前的领导还在，但是管不着他们，或者跟他们新的上司互相并不信任。如果领导者在收购公司担任新的更高的职务，那么他们就成为了信任的桥头堡和导航的灯塔。那么公司里的“我们”和“他们”这种观念就会弱化，而更多的是“我们大家”。实际上，我并不是说非得有所取舍，只是如果有一个你能信任的人来向你解释个中缘由，那么你在接受大型公司的那套繁文缛节时便能坦然很多。

随着你向核心层迈进，你会遇到很多不错的人。如果你的老上级不在公司，那么你就难以与公司最好的同事们分享任何有意义的时光。我获得提升之后，有大量的时间与高层团队相处，领教了公司的副总裁培训项目，还处理了很多棘手的策略问题。我认为，只有在真正了解关键人物之后，才能做出知情决策，即是否留在公司发展。的确，我遇到过那些一心只想往上爬的人，那些暗地里发难的混球，还有混事的员工，但是就长远来看，这没有太大的关系。我遇到的这些敢于冒险的人已经成为了我一生的同事——有些人留了下来——但是很多人都已经选择去一些热门的硅谷公司担任更高、更有意思的职务。请不要忽视这个机会的重要性。

具体建议

如果你决定采纳我的意见，担任更高的职务，以下是我的一些建议：

-不要偏袒你的旧团队。

如果你在创业方面获得成功，你很有可能已经吸引到了一批一流的人才。因此，你们之间的紧密关系、工作期间所产生的信任以及你对他们才干的了解会让你优先、迅速地提拔他们。然而，对于他们来说，首先在新组织获得一定的认可是很重要的。回想当年，我操之过急，在非常短的时间内就把我的老团队提拔了上来。随后，人们对我们的看法就是“IronPort夺权“，而且很难改变。我本应花更多的时间来评估后来的思科团队，让整个团队自然成长。

-团队互相融合。

我们宣布重组之后，我改变了整个管理层。IronPort工程部高级副总裁接手防火墙部门，思科负责防火墙的副总裁接手了IronPort。每个人都可以在新的境遇中大展拳脚，而且满怀热情地去了解项目的详细情况。此外，我们召集了所有产品部门总监级别以上的同事来开展小组头脑风暴，还为每个产品规划了新的路线图。由于大家都参与了这些计划的公开讨论和辩论，因此员工们的集思广益也使产品的销量有所提高。

-开诚布公。

对于那些妨碍公司正常发展、前后矛盾的做法、愚蠢的方针、繁文缛节以及其他任何事情，我往往都是毫无保留地予以指出。事实上，我并不是在培养10年职业规划，也没有对留在这里长期工作感到犹豫不决，反而让我在做事时完全放开了手脚。大型公司往往拘泥于过程，公司的领导甚至都忘了应该如何推进该做的事。除了让工作体验更加有意思之外，我还遇到了一些跟我想法相同的领导者，还在一些重要项目上取得了进展。

-争取更多的酬劳。

虽然这一点在Facebook和谷歌（Google）这样的公司已经开始变化，但大多数大型公司还未能在高管方面与热门创业公司形成竞争。作为领导人，你所打造的商业计划中的高管酬劳可能会跟私有公司的首席执行官的酬劳计划差不多。最主要的益处还是在于，你和团队是一荣俱荣的关系。如果你能为你自己设立酬劳保护伞，那么它同样直接适用于其余的高管团队和顶尖的工程师们。

-准备好继任计划（尤其是你确信自己不会继任的时候）。

当今世界，在一个运行良好的大型公司当中，18个月是一个标准的期限，因此没必要为在保护期结束之时离开而感到不快。如果你已经培养了一支队伍，有些人可能表现很突出，那么这些人可能会成为你的接班人。如果你已经解决了酬劳问题，而且遇到了所有这些优秀的人，那么你便拥有所需的一切信息来做出是留是走的知情决策。

最后，由于一系列原因，我两年前在保护期结束之时离开了思科。IronPort前任市场营销部高级副总裁接替了我的职务，成为了思科所有安全产品的负责人。很多优秀的IronPort员工在保护期过后继续留在思科工作了很多年。我认为并购成功的主要原因在于得到了之前的团队的参与，而且这个团队有机地融入了思科。

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